本文来源于《E药经理人》杂志2016年7月刊 四大不同首先，管理模式不同。海外医疗机构的组织管理模式和科室SOP是与当地医护人员执业标准、医保支付手段等相适应的，无法直接移植到国内使用。比如百汇在新加坡的平台运作模式，将医院门诊分包给不同专科独立执业的医生，自身运营管理住院部，而在中国现行的医生体系下则无法运作。其次，收费水平不同。海外医疗机构的人文关怀理念和优质服务水平往往是建立在高成本的基础上，中国目前的医疗服务收费水平难以支撑。中国的医生护士资源相对短缺，基本满负荷运转，人文关怀等服务理念也难以实际落地。比如美国的医疗服务收费标准是中国的10～20倍。美国一个医生的支持团队（护士+后勤服务）可以达到5.3人，而中国只有1.3人。美国的梅奥诊所很多服务是由社会义工无偿提供的，但在中国要达到相同服务水平则会对医院造成很大的运营负担。其三，文化背景不同。由于文化背景不同，基础设施建设的差距，医护人员执业培训的差别，以及老百姓长期养成的就医习惯也导致了很多国外看似先进的理念无法落地，比如实行预约制就医，先诊疗后收费，高医疗服务费低医药费的收费模式等。长庚医院有医生反映，很多病人看病时满意，但最后发现收了上百元服务费却没有开药时就会投诉。最要命的是执业环境不同。目前大部分海外医疗机构与国内分支机构的技术/学术交流并不频繁，甚至无法和大型三甲医院与海外知名医院的交流相比，无法对医院带来实际帮助，由于国内诊疗流程不同、药物审批限制等，海外医生在国内执业会遇到种种困难，无法完全体现其价值。目前国内很多医院已获得或正在申请JCI认证，这在诊疗标准和流程上会有一定帮助，但这也不能解决海外医生在国内执业的所有问题。 哪些可以学习？中国大部分医院都以单体医院运作为主，即使是现在推行的医联体和医院联盟也都独立运作，独立品牌，而美国、澳大利亚等国家网络化运作医院已非常成熟，值得学习。如借助远程会诊中心实现大小医院统一诊断方式，统一治疗方案，共同打造医院品牌。这是最值得向海外医疗机构学习的一个方面—品牌运作：通过网络化、集团化运作医院品牌。而标准化的流程则可以提高专科运营效率。中国医院发展不平衡，除了医生水平有高低外，很大程度上是标准化不够，如澳大利亚的影像诊断人员通过标准流程大大提高了读片效率，是中国医疗机构平均水平的两倍。另一方面，通过财务指标精细化管理医院运营。由于国内公立医院非营利性的属性，对财务方面并不重视，特别是分科室管理方面。而海外机构在分科室的成本核算，人员精细化管理都有较为成熟的体系，如时间驱动作业成本法（TD-ABC）。通过设计合理的薪酬体系和激励机制提升医护人员的积极性。中国大陆很多医院还是沿袭之前“大锅饭”体制，“做多做少一个样”，对人员缺少激励机制。而海外已有成熟经验可以借鉴，如台湾长庚医院的PF医师费制度，在提高医生积极性的同时，有效杜绝了红包和回扣现象。合理有效的激励制度，能有效提高人员管理质量。最后，强化信息系统，建设数字化医院。这些年中国医院的信息化建设已经有了长足的进步，但各系统之间、科室、院内、院间、区域层面的多方沟通仍有很大的提升空间，如建立院内信息系统及远程诊疗系统等。